Peut-on s’organiser sans chef ? L’expérience sociale

Par L’équipe de L’Optimisme.pro · Sur le terrain de la QVCT depuis 2017 · 1 million de followers

Mis à jour le 10 septembre 2026

Beaucoup de salariés rêvent de ne plus avoir de chef. Certains pour de bonnes raisons, d’autres pour fuir un management défaillant. Mais peut-on vraiment s’organiser sans chef ? La question n’a rien d’utopique : elle a été testée en laboratoire social, et elle structure aujourd’hui des méthodes que des DRH et des dirigeants de PME essaient concrètement, avec des résultats contrastés.

L’expérience de Mehdi Moussaïd : cent personnes, une figure, zéro chef

Le chercheur Mehdi Moussaïd, connu sur YouTube avec sa chaîne Fouloscopie, a lancé une expérience sociale simple à décrire et redoutable à observer : réunir cent participants et leur demander de se coordonner, sans consigne ni hiérarchie désignée, pour reproduire une figure donnée. La question posée était directe. Le groupe y parviendrait-il sans structure sociale imposée ? Et si une hiérarchie finissait par apparaître, comment se mettrait-elle en place ?

C’est ce protocole, et non une opinion de plateau télé, qui sert de point de départ à cet article. Il permet de sortir du débat « pour ou contre les chefs » pour poser une question plus utile aux managers : dans quelles conditions un collectif s’autorégule, et dans quelles conditions il retombe vers une pyramide ?

Pourquoi un leader émerge presque toujours

Les entreprises, les organisations, les nations s’organisent le plus souvent de façon pyramidale. Ce n’est pas un hasard de culture : dans l’expérience de Moussaïd comme ailleurs, un leader se dégage naturellement du groupe, dès que la tâche se complexifie. Ce leader nomme ensuite des relais, des « lieutenants », parce qu’il ne peut matériellement pas coordonner cent personnes seul.

Le monde animal offre un miroir utile. De nombreuses espèces sont devenues sociales parce que le groupe protège mieux et nourrit mieux que l’individu isolé. Mais vivre en groupe pose aussitôt trois problèmes concrets : partager les ressources, répartir le travail, gérer les conflits internes. Une organisation, même informelle, doit trancher ces trois points ou elle se délite.

Ce constat dérange les convictions anti-hiérarchie, mais il éclaire un point que les modèles alternatifs prennent au sérieux : la question utile n’est pas « hiérarchie ou pas ». Elle est « quel mécanisme remplace l’arbitrage du chef ». Même dans l’adversité, un groupe livré à lui-même retrouve souvent de nouveaux leaders. D’autres modèles existent pourtant, comme la stigmergie observée chez les fourmis : chacune agit selon ce qu’elle perçoit du travail déjà accompli par les autres, sans donneur d’ordre. Un principe redoutablement efficace chez les insectes sociaux, mais peu naturel pour des humains habitués à recevoir des instructions verbales.

Holacratie, sociocratie, entreprise libérée : trois mots qu’on confond

Depuis une dizaine d’années, trois termes circulent dans les cercles RH pour désigner des façons de réduire la ligne hiérarchique classique. Ils ne sont pas interchangeables.

En clair : l’entreprise libérée est une philosophie de dirigeant, la sociocratie un cadre de gouvernance minimal, l’holacratie un protocole complet et rigide. Les trois cherchent le même effet, redistribuer la décision, mais avec des degrés de formalisme très différents.

Ce que dit la recherche sur l’autonomie au travail

Getz et Carney n’ont pas théorisé dans l’abstrait : leur travail repose sur l’observation d’entreprises où la suppression des strates de contrôle a coïncidé avec des gains de performance et d’engagement durables, dès lors que le dirigeant tenait sa promesse de lâcher prise sur les moyens, pas seulement sur le discours.

Ce chiffre n’est pas anecdotique pour le sujet qui nous occupe. Le rapport Gallup pointe explicitement le management comme premier levier de rattrapage, avant même la reconnaissance ou le salaire, et cite l’autonomie parmi les pistes testées par certains secteurs français, sans qu’elle se généralise encore à grande échelle.

Cette donnée date de 2016, mais reste la référence officielle la plus détaillée sur le sujet en France : aucune enquête DARES plus récente ne l’a remplacée. Elle confirme un mécanisme central des modèles étudiés ici : l’autonomie n’est jamais uniforme, elle se distribue selon le statut et l’ancienneté.

FAVI, Poult, Chronoflex : où en sont les entreprises libérées françaises

Trois noms reviennent systématiquement quand on parle d’entreprise libérée en France. Leur trajectoire, à dix ans de distance, donne une image plus nuancée que le mythe fondateur.

Point commun aux trois : aucune n’a produit de recette reproductible telle quelle. Chacune reste liée à un contexte précis et à un dirigeant qui a personnellement porté le changement pendant des années, pas à un simple changement d’organigramme.

Ce qui coince : les limites documentées

Des sociologues du travail ont étudié ces expériences avec un regard plus critique que la légende managériale ne le laisse entendre. Trois écueils reviennent dans leurs analyses.

• ✗Conflits d’autorégulation. Quand la décision repose sur l’autorégulation par les pairs, les désaccords qui surgissent n’ont plus d’arbitre naturel, et peuvent bloquer un service entier faute de mécanisme de résolution prévu.
• ✗Engagement inégal. L’appel à la liberté fait émerger des leaders informels chez les plus à l’aise à l’oral ou les plus anciens, et met d’autres collaborateurs plus en retrait, sans que personne ne l’ait décidé.
• ✗Paradoxe hiérarchique. Aplatir la structure renforce parfois, ironiquement, le pouvoir du dirigeant fondateur : il devient le seul gardien légitime des nouvelles règles du jeu, ce qui est une forme de concentration du pouvoir, pas sa disparition.

Ces chercheurs rappellent un précédent : le management participatif des années 1980 a largement échoué en France, freiné par la crainte d’une résistance passive et par la méfiance syndicale. Leur conclusion sur FAVI, Poult et Chronoflex reste mesurée : de bons résultats économiques documentés, mais une pérennité incertaine une fois le fondateur parti.

Par où commencer, sans tout casser

Personne n’a besoin de réécrire son organigramme en holacratie complète pour tester l’autonomie. Les entreprises étudiées par Getz et Carney partagent un point commun plus modeste : elles ont commencé petit, sur un périmètre limité, avant de généraliser.

Dernier repère, tiré de l’expérience de Moussaïd autant que du cas Chronoflex : un collectif s’autorégule d’autant mieux que la légitimité du cadre restant est reconnue, pas seulement décrétée. Sans ce socle, la structure informelle qui réapparaît ressemble vite à l’ancienne pyramide, en moins clair. Dans une organisation qui a déjà expérimenté une gouvernance partagée sur un périmètre entier, comme SF2i en Nouvelle-Calédonie, la question n’est plus si l’autonomie fonctionne, mais comment la faire durer après le fondateur.

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