« Le système managérial classique est fait pour gérer l’exception. » La phrase est de Paul Lanier, fondateur de SF2i, société de services informatiques basée à Nouméa. Il l’a prononcée en 2017, mais elle résume encore aujourd’hui pourquoi certains dirigeants tournent le dos à la hiérarchie pyramidale.
Cette interview reste l’un des exemples concrets d’entreprise libérée les mieux documentés côté fondateur en France, avec des détails rarement racontés ailleurs : recrutement par les équipes, transparence des salaires, culture de l’échec valorisée. On a gardé ses mots tels quels. On a ajouté ce qui manquait pour y voir clair en 2026 : la définition du modèle, ce que sont devenues ses figures historiques, les chiffres d’engagement les plus récents et les critiques qu’il faut connaître avant de s’y lancer.
Sommaire
- Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
- L’interview : SF2i, libérée depuis sa création
- Autonomie et engagement au travail : les chiffres 2025-2026
- FAVI, Poult, Chronoflex, SF2i : que sont-elles devenues ?
- Les limites du modèle : ce que les critiques documentées montrent
- 5 leçons transposables dans une entreprise classique
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Avant d’entrer dans le témoignage de Paul Lanier, une définition s’impose. Le terme circule depuis quinze ans avec des sens différents selon qui l’emploie.
Le modèle s’appuie souvent sur un système de gouvernance pour structurer cette liberté. Le plus connu est l’Holacracy (holacratie), celui que SF2i a adopté, comme le raconte Paul Lanier plus bas.
L’interview : SF2i, libérée depuis sa création
Dès sa création en Nouvelle-Calédonie, SF2i a été pensée en entreprise libérée. Paul Lanier, son fondateur, nous a expliqué pourquoi.
Paul, peux-tu te présenter rapidement ?
« Je suis technicien de formation et ai travaillé dans deux grands groupes dans lesquels le fonctionnement était basé sur des processus qualité. J’ai donc expérimenté avec les processus et les dérives et limites qui peuvent en découler. Le reproche que je fais au système managérial classique est qu’il est fait pour gérer l’exception. Si une personne commet une erreur, l’ensemble de l’équipe est pénalisée, car on instaure des procédures pour éviter que cela se reproduise. C’est absurde et démotive les gens. »
« Ma passion est de créer des projets et je suis résolument optimiste (mon énneagramme donne d’ailleurs le profil 7, optimiste). »
« J’ai créé SF2i en 2008 pour offrir un service informatique de qualité type SSII. Aujourd’hui, nous sommes 45 personnes et avons ouvert une filiale à Tahiti. La société, grâce à la motivation et l’implication de ses équipes croît continuellement et nous avons le projet de nous ouvrir à l’international. »
Pourquoi avoir créé ta société en suivant le modèle de l’entreprise libérée ?
« Un de mes crédos : “Faire ce que l’on aime, c’est la liberté. Aimer ce que l’on fait, c’est le bonheur.” (Proverbe africain). Dès la création de SF2i, j’ai voulu mettre en place une culture d’entreprise du bonheur. Pour la raison suivante : les gens qui sont heureux de travailler, travaillent mieux, sont moins absents et malades. Étant une société de service, on va chez le client et il faut que l’image renvoyée soit bonne. Et, je suis profondément contre déresponsabiliser les gens. Et l’entreprise libérée permet de contrer ceci. »
« Par ailleurs, étant moi-même un passionné de travail, j’ai souhaité engager des profils semblables et pour qu’ils se sentent bien, l’entreprise devait être libérée des contraintes et lourdeurs habituelles. Et dire qu’à l’époque je ne connaissais même pas le modèle de l’entreprise libérée ! Je voulais juste que lorsque le travail tombe, on ne se pose pas de questions : qui doit faire quoi en fonction de telle ou telle fiche de poste, responsabilité, etc. : et que les projets soient traités au fur et à mesure qu’ils arrivaient. »
Quelques exemples concrets qui différencient SF2i des modèles classiques
Les équipes. « Nous avons créé les énneagrammes de chacun pour que tout le monde comprenne comment une personne réagit et pourquoi. Ceci dans un souci de combler les défauts des uns par les qualités des autres. L’une de nos valeurs d’entreprise est le respect d’où ce besoin de savoir en quelque sorte qui est qui. Le but ultime est toujours que le client soit heureux et que le service que nous lui offrons soit fluide. Le statut de nos employés peut s’assimiler à celui d’intra-preneur. Nous fournissons les ressources nécessaires (marketing, comptables, techniques, etc.), à eux de se concentrer sur leurs projets et faire en sorte qu’ils aboutissent. »
Le recrutement. « Nous estimons que c’est au candidat de nous choisir et non pas l’inverse. Il passera des entretiens avec les personnes des cercles auxquels il sera affecté dans un premier temps et il peut demander un entretien supplémentaire, s’il en a besoin. Parallèlement, le candidat est approuvé par l’ensemble de l’équipe. Il doit aimer la responsabilisation et le fait d’être autonome. Le nouveau SF2i-ien sera accompagné par un coach pour lui expliquer l’Holacracy (et l’outil sous-jacent) et le fonctionnement général de l’entreprise. »
« En interne, ce sont les équipes qui décident si elles ont besoin de quelqu’un supplémentaire. Personnellement, je donne simplement mon aval sur la partie budgétaire. Nous avons une relative transparence sur les salaires, même si nous ne les affichons pas encore ouvertement. Mais, globalement, les gens savent combien tout le monde gagne et les différences entre juniors et seniors sont limitées. »
Toutes les erreurs sont répertoriées avec les solutions apportées pour les partager avec tout le monde. On avait même pensé à donner des primes à ceux qui partagent leurs erreurs pour éviter qu’elles soient masquées.Paul Lanier, fondateur de SF2i
La culture de l’échec. « Nous demandons aux personnes de prendre des décisions, peu importe l’issue. Elles peuvent bien évidemment échanger avec des mentors, mais c’est elles qui font le choix final. C’est comme ça qu’elles apprennent, grandissent et évoluent. »
Les vacances. « Elles sont validées par les personnes elles-mêmes en se concordant bien sûr avec les autres membres de l’équipe. On travaille également sur l’idée de vacances illimitées. Pour l’instant, on se heurte simplement à des questions légales. Les tire-au-flanc sont vite décelés par le groupe : on peut se cacher d’un supérieur hiérarchique, pas d’un groupe ! : ce qui fait qu’au final, personne n’abuse du système. »
L’évaluation. « Jusqu’à l’année dernière, nous étions sur un modèle annuel assez classique. Nous sommes passés à un modèle d’auto-évaluation et où la personne exprime ses besoins. Cette année, nous allons encore évoluer. Nous ferons un sondage interne pour comprendre les besoins et attentes et répondre à ceux-ci. Il s’agit de faire preuve d’intelligence collective. Dans le modèle de l’entreprise libérée, l’évaluation annuelle pourrait être remplacée par des points réguliers. Actuellement, chez nous, la demande d’une évaluation annuelle est encore forte. Nous respectons donc ce choix des employés. »
Sur ce dernier point, Paul Lanier rejoint une question que se posent beaucoup de managers qui hésitent à lâcher le cadre classique : peut-on vraiment fonctionner sans hiérarchie formelle ? Notre article peut-on s’organiser sans chef ? L’expérience sociale creuse cette question à travers une expérience de gouvernance partagée, avec les mêmes tensions : qui décide, qui tranche en cas de désaccord, comment éviter que « personne ne décide » ne devienne la norme.
Les avantages et inconvénients de l’entreprise libérée
« Nous avons été un peu victime de notre succès. Lorsque nous avons dépassé la quinzaine de collaborateurs, le fait qu’il n’y ait pas un certain cadre posait problème. C’est à ce moment-là que nous avons découvert l’Holacracy qui est un système de gouvernance de l’entreprise libérée, basé sur des cercles. Cela permet de définir les rôles de chacun (sans qu’il n’y ait de fiches de poste pour autant) et de placer les gens dans des cercles en fonction de leurs qualités. Au début, nous avions créé des cercles assez classiques (administration, finance, technique…). Aujourd’hui, ceux-ci représentent les interactions que nous avons avec les clients ainsi que les qualités naturelles de chacun. »
« L’holacratie a permis de réduire le nombre de réunions à deux par semaine, par personne. Les décisions se prennent lors de ces réunions par les gens concernés par le cercle. Moi, j’ai des rôles particuliers sur la finance et la stratégie, mais je n’ai pas pour autant plus de privilèges que les autres. Notre mission ou raison d’être est de rendre nos clients heureux. »
Nous n’expliquons pas aux gens comment travailler, mais leur donnons le pourquoi !Paul Lanier, fondateur de SF2i
« Le “rendre les clients heureux” vient en fait d’un témoignage client qui nous a dit que nous lui avions changé la vie en fluidifiant son IT. Le but est donc de tous les rendre heureux. L’objectif est fort, mais atteignable avec des gens impliqués et heureux de venir bosser. Les valeurs de l’entreprise sont : respect, convivialité, sens du service et intelligence collective. La mission de rendre les clients heureux doit bien évidemment se faire dans le cadre de nos valeurs. »
« Aujourd’hui, nous sommes leaders dans notre domaine alors que les structures néocalédoniennes existantes avaient déjà 30 à 40 ans d’existence lorsqu’on est arrivés ! Le fait d’avoir mis en place cette structure du bonheur où les gens se sentent bien nous permet aussi d’avoir un turn-over très faible (2 %). C’est d’ailleurs devenu un argument marketing et commercial. Avoir des gens qui sont impliqués permet d’aller vite et d’être agile en fonction des besoins du client. Nous n’avons pas de service commercial, car les clients viennent naturellement à nous. Ce qui fait que nous transformons dans plus de 80 %. Lorsque cela n’est pas le cas, c’est parce qu’il s’agit soit d’un appel d’offre ou d’un manque de budget. »
« L’entreprise libérée pour moi cela veut dire aussi qu’il y a un parfait équilibre entre clients, fournisseurs et collaborateurs. On facture au prix juste. Le fait d’être libéré permet aussi de grandir plus rapidement qu’une entreprise classique où il faudra restructurer et adapter les processus. Un autre intérêt est aussi que nous acquérons de meilleurs talents et que ce modèle convient aux nouvelles générations (Gen Y et Z). Ce modèle donne du sens, valeur qu’ils recherchent. »
Et demain ?
« Demain, nous souhaitons que SF2i devienne une marque : nous l’avons d’ailleurs déposée : avec un savoir-faire de qualité. On veut aussi exporter ce modèle d’entreprise au-delà de la Nouvelle-Calédonie. On a déjà ouvert un bureau à Tahiti et la personne en charge a bien évidemment été formée chez nous. »
« Je suis convaincu que ce modèle d’entreprise résistera quel que soit la taille de la société. Simplement, parce qu’étant dans le service, les collaborateurs sont au final chez le client. Inutile de les encombrer avec des processus et hiérarchies qui ne servent à rien. Parallèlement, l’entrepreneur est celui qui véhicule les valeurs. Les employés sont à son image. Je suis donc là aussi convaincu que même si demain nous sommes sur du multi-site et de la multi-culture, les équipes seront à l’image de ce que nous avons créé. »
« Pour moi, la valeur respect est très importante. Respecter l’autre veut également dire respecter ses différences. Le bonheur peut donc, en fonction de la personnalité, de la culture, etc. être perçu différemment. L’important est que la personne soit heureuse. Comment elle y parvient est son choix. Aussi, on ne demande pas aux gens d’apporter les mêmes choses à l’entreprise. Ils le font en fonction de leurs qualités. »
« Nous ne savons pas quelle organisation nous aurons demain, mais nous savons que nous avons la capacité de nous y adapter ! Selon moi, dans 20/30 ans, les entreprises qui ne seront pas passées à des modèles similaires auront du mal. Je pense que demain nous tendons vers un modèle où l’entreprise telle que nous la connaissons aujourd’hui n’existera plus. On sera passé à un système d’achat de compétences en fonction de projets donnés. L’entreprise sera un simple centralisateur de ces compétences et fournisseur de services. »
« Aujourd’hui, on donne des conférences dans les universités et même dans de grandes entreprises, par exemple des banques, qui souhaitent en savoir plus sur ce qu’est notre modèle et, plus généralement, l’entreprise libérée. »
Autonomie et engagement au travail : les chiffres 2025-2026
Neuf ans après cette interview, où en est réellement l’autonomie au travail en France ? Les enquêtes internationales récentes donnent une image nuancée, loin des promesses de certains discours managériaux.
Le désengagement touche aussi ceux qui sont censés porter l’autonomie des équipes. L’engagement des managers a chuté de 9 points en trois ans à l’échelle mondiale, passant de 31 % en 2022 à 22 % en 2025 : un signal direct pour tout dirigeant qui veut déléguer davantage : sans managers eux-mêmes engagés, la délégation reste théorique.
Ce que montrent ces chiffres : l’autonomie n’est pas un acquis qui se décrète. Elle se construit, elle se mesure, et elle reste concentrée sur une minorité de salariés : même dans un contexte où le discours managérial la promet à tout le monde.
FAVI, Poult, Chronoflex, SF2i : que sont-elles devenues ?
L’entreprise libérée s’est construite sur quelques cas emblématiques, largement cités dans les livres et les conférences depuis quinze ans. Beaucoup de dirigeants les découvrent sans savoir ce qu’elles sont devenues. L’état des lieux ci-dessous a été vérifié en 2025-2026.
| Entreprise | Statut 2025-2026 | Ce qui a changé |
|---|---|---|
| SF2i (Nouméa) | En activité, plus de 140 collaborateurs | Présente en Nouvelle-Calédonie, Polynésie française et métropole. Le site actuel de l’entreprise ne met plus en avant le vocabulaire « entreprise libérée » ou « holacratie » : la communication a évolué vers des valeurs plus génériques (humain, réactivité) |
| FAVI (Hallencourt, Somme) | En activité, environ 300 salariés | Jean-François Zobrist, initiateur du modèle, a quitté la direction en 2009. Son successeur Dominique Verlant dirige depuis. Le documentaire qui a popularisé FAVI a été tourné après la fin de la phase la plus « libérée » de l’histoire de l’entreprise, selon des chercheurs en sciences de gestion |
| Poult (biscuiterie, Montauban) | Rachetée, renommée Biscuit International | Le fonds Qualium Investissement, devenu actionnaire en 2016, a écarté le dirigeant qui portait la libération et mis fin à l’expérience. L’entreprise a ensuite été revendue au fonds Platinum Equity en 2019 (860 M€), avec près de 4 500 salariés en 2021 après plusieurs rachats |
| Chronoflex (dépannage hydraulique, Nantes) | En activité, environ 300 salariés | Alexandre Gérard reste dirigeant plus de dix ans après sa transformation, l’un des cas les plus stables et les plus documentés du modèle en France |
Les limites du modèle : ce que les critiques documentées montrent
L’entreprise libérée a ses défenseurs et ses détracteurs. Les chercheurs en sciences de gestion pointent des limites récurrentes, observées sur plusieurs cas au-delà de la France.
❌ Ce que les critiques documentées relèvent
- Charge mentale déplacée, pas supprimée : la pression hiérarchique disparaît, mais la responsabilité individuelle de chaque décision reste entière, sans filet
- Dépendance au leader charismatique : chez Harley-Davidson, le modèle libéré a été démonté peu après le départ du dirigeant qui l’avait porté
- Confusion organisationnelle possible : Zappos a connu 30 % de turn-over après le passage à l’holacratie (Management & RSE, « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée », 2026), des salariés ne sachant plus évaluer la qualité de leur propre travail
- Intégration difficile des nouveaux arrivants : chez Morning Star, la moitié des recrues quittaient l’entreprise avant deux ans, faute de repère managérial clair
Le point commun entre ces critiques ? Elles ne remettent pas en cause l’intention du modèle, mais son exécution. Un système sans hiérarchie formelle exige plus de maturité collective, pas moins de cadre. C’est précisément ce que Paul Lanier décrit plus haut quand il évoque la découverte tardive de l’Holacracy chez SF2i : l’absence totale de structure a d’abord posé problème avant qu’un système de gouvernance ne vienne l’organiser.
5 leçons transposables dans une entreprise classique
Toutes les organisations ne vont pas : ni ne doivent : basculer en entreprise libérée. Mais certains principes du témoignage de Paul Lanier se transposent sans tout renverser.
1. Donner le pourquoi, pas seulement le comment
Un manager classique peut appliquer ce principe sans supprimer aucun niveau hiérarchique : fixer l’objectif et la raison d’être, laisser le chemin ouvert.
2. Documenter les erreurs sans les punir
Un système de retour d’expérience collectif, même modeste, réduit la peur de se tromper : et donc l’immobilisme.
3. Impliquer l’équipe dans le recrutement
Faire rencontrer un candidat par ses futurs collègues avant la décision finale reste transposable dans n’importe quelle structure, sans passer par l’holacratie.
4. Réduire le nombre de réunions imposées
Questionner chaque réunion récurrente et vérifier qui en a réellement besoin.
Vous dirigez ou avez dirigé une équipe qui a expérimenté un modèle d’organisation différent (holacratie, sociocratie, autogestion partielle) ? Notre rédaction recueille des retours d’expérience terrain pour ses prochains articles. Écrivez-nous à formation@loptimisme.pro.
- Isaac Getz & Brian M. Carney : Liberté & Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Fayard, 2012 (édition originale Freedom, Inc., 2009)
- Gallup : State of the Global Workplace 2026, données collectées en 2025, France et Europe
- Eurofound : European Working Conditions Survey 2024, publication 2026, autonomie en travail hybride
- Wikipédia : Notices « Favi » et « Biscuit International », consultées le 10/09/2026
