Le feedback est un retour d’expérience ou un bilan dressé (à l’issue de la réalisation d’une étape d’un projet, ou dans la vie de bureau du quotidien).
Une bonne collaboration implique de bien donner et recevoir un feedback et de le faire dans une position d’influence plutôt que d’autorité. Les méthodes suivantes peuvent y contribuer.
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Discuter ouvertement de la peur du feedback.
Comment former les nouveaux managers à dispenser un feedback de manière plus fréquente et plus efficace, mais aussi à mieux assimiler ce feedback. La crainte du feedback est courante. En effet, lorsqu’on en fait part, on veut éviter de blesser les autres (même si l’on sait que notre feedback peut être utile, souvent nous choisissons de ne pas le formuler). Quant aux personnes qui reçoivent le feedback, elles se sentent tiraillées entre le souci de s’améliorer et celui d’être acceptées telles qu’elles sont. La discussion ouverte qui s’ensuit sur les réticences et les défis liés au feedback aide les participants à se sentir moins seuls.
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Faire en sorte que les feedbacks sur le comportement des autres soient directs, précis et appropriés.
Une approche est de demander aux collaborateurs de respecter trois règles en matière de feedback : être direct dans sa façon de s’adresser à une personne et dans ce que l’on dit d’elle ; déterminer le comportement précis qui a fonctionné (ou non) ; et expliquer l’impact de ce comportement sur soi et sur les autres. Cette approche permet de surmonter un problème courant : les commentaires des gens sont trop vagues. Dans un exercice conçu par Pixar pour y remédier, les participants ont été invités à penser à une situation où ils auraient pu donner un feedback positif mais ne l’ont pas fait, puis à écrire ce qu’ils auraient pu dire en respectant ces trois règles. Ensuite, ils se sont entraînés à donner ce feedback à un collègue du cours et ont réfléchi à cette nouvelle expérience. (Dans un autre exercice, ils ont fait la même chose avec un feedback critique.) Les destinataires ont été invités à parler de leur expérience en tant que receveurs du feedback.
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Donner du feedback sur le feedback.
Dans cet exercice, un volontaire lit au groupe un feedback qu’il a rédigé. On demande ensuite aux autres participants de trouver des moyens de l’améliorer. Par exemple, si le volontaire dit : « Vous ne respectez jamais les délais », les collègues pourraient suggérer d’être plus précis : « Vous n’avez pas respecté trois délais au cours du mois dernier. » Cette méthode est très utile, car même si nous arrivons à surmonter notre peur de donner un feedback, nous avons tendance à ne pas être précis ou directs.
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Ajouter un « plus » aux idées des autres.
Un autre exercice consiste dans le fait que chaque fois que quelqu’un commente l’idée ou le travail d’un collègue au cours d’une séance de brainstorming, il doit proposer un « plus », c’est-à-dire suggérer une amélioration sans porter de jugement ou utiliser un langage dur. Cette approche s’inspire de trois principes du jeu d’improvisation : tout d’abord, accepter toutes les propositions, c’est-à-dire accepter l’idée au lieu de la rejeter. Puis, être sûr de s’appuyer sur l’idée de quelqu’un, dire « Oui, et… » plutôt que « Oui, mais… ». Enfin, mettre en valeur son coéquipier en renforçant la situation ou le projet qu’il a lancé.
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Fournir un coaching en direct.
Bien que des stratégies comme le « plussing » soient bien comprises dans une entreprise, il n’est pas toujours facile pour les employés de les appliquer. C’est pourquoi il est intéressant de faire assister des coachs aux réunions de brainstorming pour renforcer les bonnes approches et indiquer les lacunes. Si un commentaire ou une question ne reflète pas un « esprit de collaboration », le coach demande qu’il soit reformulé. Le coaching en direct peut être difficile – les gens sont parfois clairement agacés par les interruptions – mais le rôle des coachs est d’être attentifs aux différentes personnalités dans la pièce et à s’adapter en conséquence.
Comme pour les médicaments, il faut souvent un certain temps pour que les gens en voient les bénéfices. Mais ils finissent par comprendre que le feedback est un atout et qu’il est essentiel à leur développement personnel.
Source : Harvard Business Review, Nov-Déc 2019, Cracking the code of sustained collaboration