Il fait partie de ceux ayant rejoint le Club des CHO dès son premier mois d’existence.
Florent Marchal, en charge de la transformation (que ce soit des process digitaux et business ou humains) nous parle des changements qu’il a pu accompagner au sein du Groupe Seb cette année.
Bonjour Florent, peux-tu nous présenter ton parcours ?
Après l’obtention de mon Bac Scientifique, j’ai intégré une classe préparatoire HEC puis l’Ecole Supérieure de commerce de Lille (Skema Business School). Ma spécialisation était marketing.
Au cours de mes études de commerce j’ai eu l’opportunité de réaliser une année de césure au sein du Groupe SEB en France puis au Canada. C’est ainsi que j’ai démarré mon parcours dans cette entreprise pour laquelle je travaille aujourd’hui.
Tu es « Responsable de la Transformation » au sein de Groupe SEB France, quel a été ton parcours en interne ?
Une fois mes études terminées, j’ai démarré ma vie professionnelle à La Défense sur un poste de chef de produit international puis, assez rapidement, j’ai rejoint le siège du Groupe SEB France à Lyon en tant que chef de produit. J’ai évolué sur différents postes des métiers du marketing opérationnel : chef de produit junior, sénior, chef de groupe. J’ai ensuite occupé le poste de responsable marketing de 2013 à 2016.
Le marketing est un métier qui me plaît de par les interactions nourries avec à peu près tous les services de l’entreprise. En plus, j’ai pu travailler pendant ces années avec des entreprises partenaires comme Nestlé, Heineken…
J’aime construire des plans d’actions à partir d’un état des lieux, d’analyses et vendre ces plans pour soutenir la stratégie construite. Cela m’a nourri pendant une dizaine d’années. En plus du marketing, j’ai pu ajouter une couche de management en gérant une équipe de 7 personnes. Une dimension particulièrement importante pour moi et qui a dessiné le métier que j’occupe aujourd’hui… car l’Humain doit revenir au centre des entreprises.
Comment es-tu passé du marketing à la transformation plus globale du groupe ?
Le fait de travailler dans un groupe international comme le Groupe SEB offre de nombreuses opportunités d’évolution et de parcours professionnels. Mais, les métiers qui se proposaient à moi en filière marketing ne me faisaient pas « pétiller ».
A 35 ans, après 10 ans au sein du groupe, j’ai alors décidé d’enclencher un bilan de compétences. Accompagné par le DG France et ma DRH dans la démarche, j’ai pu faire le point sur mon « patrimoine professionnel » et mener une réflexion prospective sur la suite de mon parcours…. Le bilan a révélé un fort attrait pour les enjeux liés à l’Humain et il m’a fait prendre conscience de ma capacité à proposer à cette entreprise à laquelle je tiens et dans laquelle je me sens bien, un poste façonné à ma manière et qui fait sens pour moi au quotidien !
En parallèle de ce bilan, mon Directeur Général réfléchissait à un programme de transformation, basé sur des enjeux business et humains. Nos réflexions se sont rencontrées au bon moment ! J’ai su lui exprimer mes compétences, mes souhaits, mon projet et le convaincre de la pertinence d’avoir un pilote en lui proposant une feuille de missions.
La démarche vient donc du top management ?
Elle est le fruit, d’une part, d’un enjeu business que le PDG de notre groupe a adressé à notre DG France à savoir « accélérer en croissance sur les 3 prochaines années pour atteindre 1 milliard d’euros de CA » et, d’autre part, de la conviction personnelle de ce même DG France que notre croissance pérenne ne viendra que si les équipes sont sereines. Il est question d’épanouissement professionnel (responsabilisation, autonomie, convivialité …) et de libérer les énergies (confiance, droit à l’erreur, sens…).
Et sur ce sujet de « bien-être », la démarche doit forcément venir d’un leader qui enclenche une dynamique. Les salariés savent qu’ils peuvent s’engager mais, en France, dans un système encore pyramidal, il faut une décision au départ du top management. Bien sûr, il faut que l’attitude du DG et des managers soit en cohérence avec le message. Avec un sujet comme celui-ci, les faux semblants sont immédiatement détectés.
A mon niveau, je rapporte au Directeur Général France et le fait d’être en lien direct évite les « guerres de clochers ». Je ne défends aucun pré carré et travaille dans une logique globale pour l’entreprise et les collaborateurs.
Cette impulsion du top management permet à chacun d’assimiler les messages comme la libération des énergies, le droit à l’erreur, l’autonomie, le faire confiance : des facteurs-clés de succès.
BE#ONE est ton premier projet de grande envergure, quel en a été le point de départ ?
Be#One est un véritable projet de transformation ayant pour enjeu d’accélérer notre croissance business pour atteindre 1 milliard d’euros de CA d’ici 2020 tout en assurant un environnement d’épanouissement professionnel pour nos collaborateurs, source de dynamique collective.
L’enjeu business vient du PDG du Groupe SEB pour que nous passions, en France, de 750 millions d’euros de CA à 1 milliard. Il s’agit d’accélérer notre croissance.
A l’enjeu business s’est ajouté un volet humain du fait que notre DG France se questionnait à la vue des indicateurs sociaux internes. En effet, sa conviction est que la croissance ne sera pérenne que si les équipes sont sereines. Comme un cercle vertueux, cela passe par l’épanouissement personnel du salarié lié à la responsabilisation, l’autonomie, un climat convivial, etc.
Dans ce cadre, j’impulse, je pilote et je coordonne la mise en œuvre de l’ambition pour l’ensemble du Groupe SEB France. Plus simplement dit : Mon rôle est de faire en sorte que les choses se passent bien au quotidien !
Pourquoi le nom BE#one ?
C’est un nom qui a émergé du CoDir élargi (une quarantaine de personnes). Le programme est élaboré en co-construction avec tous les managers et le nom a été proposé lors d’un atelier.
BE#one représente :
- être le numéro 1 sur le marché (nous sommes aujourd’hui leader du petit équipement domestique) ;
- être numéro 1 “Great Place to Work” ;
- être une entreprise unie et penser collectif ;
- atteindre 1 milliard d’euros de CA d’ici 2020 ;
- le « BE » veut dire bien-être ;
- le hashtag représente l’enjeu du digital dans la transformation de l’entreprise et des pratiques managériales ou collaboratives.
On parle d’ambition et non de projet, car le projet est souvent vu de façon plus instrumentalisée. Là, on parle d’humain et d’évolutions dans la culture de l’entreprise.
Quel a été le processus de développement ?
Nous avons été accompagnés par un cabinet pour identifier les problématiques, réaliser un audit d’un précédent programme de transformation et construire le contenu. Nous avons ensuite organisé un séminaire de deux jours avec le CoDir élargi pour amorcer la démarche et faire le point sur : « d’où vient-on, où veut-on aller du point de vue business et comment travailler sur la dimension humaine ». Ce séminaire a marqué le top départ en mars 2016 et nous avons ensuite enclenché très vite des grands « chantiers ».
Nous avons organisé d’autres séminaires et RDV avec les managers pour construire le contenu, nourrir la démarche et son déploiement (pour incarner la vision et forger le storytelling). Tous les éléments de référence de notre ambition ont été construits par les managers de mars à septembre 2016.
Depuis le lancement de la démarche, les échanges avec les managers sont réguliers, car ils sont le moteur de notre ambition de transformation. Avec ces derniers j’organise chaque mois un point CoDir élargi pour partager les réalisations, l’avancement de notre démarche, nourrir les réflexions, recueillir les feedbacks. Chaque semestre j’organise un séminaire de deux jours « au vert » pour nourrir et co-construire la démarche, accueillier et échanger avec des intervenants extérieurs et tester de nouvelles méthodes de travail ou d’innovation (ex : design thinking) et fixer les prochaines étapes.
Dans notre ambition de transformation la courroie managériale est incontournable.
Comment avez-vous inclus tous les collaborateurs ?
Nous avons ensuite rencontré les 500 collaborateurs lors de 16 matinées auxquelles participaient le Directeur Général, la DRH, 4 à 5 membres du CoDir élargi et moi-même. Le but était de présenter notre démarche, d’améner les collaborateurs à se rencontrer (nous sommes sur différents sites et avons une force de vente d’une centaine de personnes en France), d’échanger par un atelier de questions-réponses en post-it sur les sujets business ou bien-être. Plus de 600 post-it mixant questions et attentes des collaborateurs ont été ainsi consignés ! Le DG ou la RH répondaient aux premières questions « à chaud » au sein des sessions : parfois, on avait déjà des éléments de réponse, parfois pas du tout, parfois on disait qu’on ne savait pas et parfois on exposait les limites. L’enjeu était, avant tout, d’expliquer que la recette de la démarche était le collectif et on « a parlé vrai ». Les collaborateurs ont compris la démarche de co-construction.
Quelles sont les problématiques qui ont émergé ?
Grâce à ces sessions nous avons pu voir concrètement quelles étaient les problématiques de nos collaborateurs et nous avons identifié 40 sujets sur lesquels travailler. Ces sujets ont été mis dans la main des collaborateurs par des vagues d’appels à volontaires et ont permis de « retirer nos cailloux de la chaussure », c’est-à-dire trouver des solutions à des irritants du quotidien. Ces sujets concernaient aussi bien les espaces de travail, le partage de l’information que les équipements de la force de vente ou des sujets business (optimisation et simplification de nos process).
J’assure l’avancement de ces cercles et l’implémentation des recommandations.
De même, des séminaires sont organisés régulièrement avec les managers et des points trimestriels avec les collaborateurs pour les tenir informés.
Comment fais-tu pour rester au plus proche de la réalité terrain ?
Je vais parfois travailler dans des bureaux ouverts au sein des équipes pour m’imprégner du quotidien et établir des échanges. Je m’invite à des tables au restaurant d’entreprise…Je suis beaucoup dans une posture d’écoute active en prenant le temps de comprendre les besoins et problématiques de chacun, pour apporter des solutions.
Je navigue aussi beaucoup dans des réunions auxquelles je ne suis pas convié au départ, car je ne suis plus un opérationnel pur. L’avantage d’être là depuis 10 ans et d’avoir occupé un poste transversal au sein du marketing me permet de bien comprendre les enjeux de ces réunions et nos modes de travail que l’on doit reconsidérer. Je suis dans une posture de « conscience » au sein de ces réunions pour détecter ce qui est à améliorer ou repenser. Je ne suis pas perçu comme « l’œil de Moscou » et c’est, entre autres, grâce à la posture de notre DG, lui-même très accessible. On voit d’ailleurs son bureau vitré depuis la machine à café.
Bien sûr, en parallèle, j’utilise le digital. Nous utilisons Yammer pour partager les bonnes pratiques. L’idée est que ce ne soit ni le DG, ni la RH, ni moi qui proposions les solutions mais les collaborateurs. Les bureaux ouverts, par exemple, sont une demande des collaborateurs ou managers. L’action n’a pas été descendante et est plus en adéquation avec les besoins du quotidien des collaborateurs.
Souvent les collaborateurs ont l’impression que leurs remarques ne sont pas prises en compte (à cause des processus trop lents ou infaisables), comment gérer ?
Une des problématiques des grands groupes est justement la prise de décisions, on en est conscients. Autant tout un chacun n’est pas forcément « personnellement » engagé dans le business et acceptera une « pesanteur » dans la mise en place d’actions, autant le bien-être parle à tous et les attentes sont beaucoup plus fortes surtout à l’heure des risques psychosociaux. Et, dans ce cadre, il faut montrer que la démarche avance ou non sur tel ou tel sujet. Pour moi, dans ce type de métier, la communication est un élément essentiel.
Au démarrage de la démarche, notre DG pensait que pour une démarche collective, il ne fallait pas de pilotage et que le travail de tous paierait, mais dans les faits c’est impossible ! On est trop rapidement rattrapé par les enjeux métiers du quotidien. Quand on est un opérationnel du commerce, du marketing ou de la logistique, on est facilement rattrapé par son cœur de métier même si la cause du bien-être des collaborateurs nous tient à cœur. Il faut quelqu’un qui incarne les éléments de promesse et les fasse vivre.
Typiquement, les 600 questions des 16 réunions de démarrage, je les ai reprises une à une, rentrées dans un tableau Excel que j’ai envoyé pour bilan. Elles étaient sur post-it, j’aurais pu me contenter d’une photo. Là, j’apporte l’engagement que c’est noté, écrit, traité et qu’on partage tous le même document de référence.
Tu travailles avec la communication interne ?
Oui, mais c’est aussi une communication que nous produisons nous-mêmes. Les managers sont des relais de communication. Il y a des supports plus formels mais nous sommes tous submergés, au quotidien, de messages liés au business.
Il est important de bien communiquer les « petites victoires » : quand quelque chose se passe facilement, on ne le voit pas souvent. On voit les changements faits dans la douleur mais moins les autres. Les collaborateurs sont souvent surpris des mutations qu’ils n’ont pas vues, car cela n’a pas sollicité leur énergie.
Il faut aussi dire quand on n’arrive pas à avancer sur un sujet et que cela prend plus de temps, car on doit se faire accompagner.
Tu diffuses beaucoup les « self-pratiques » managériales ?
Oui, on travaille beaucoup sur l’échange de bonnes pratiques, car les managers sont les facteurs-clés de succès du bien-être au travail. Ils doivent donner le sens, l’autonomie (confiance et droit à l’erreur) et faire grandir leurs collaborateurs.
Par exemple, lors de notre dernier séminaire, j’ai organisé un atelier d’échanges de bonnes pratiques et une manager promue récemment, nous disait avoir, à ses 100 jours, envoyé elle-même un questionnaire à son équipe pour demander un retour. L’idée est intéressante, car au fil de nos 600 post-it nous avons souvent eu le point du feedback managé vers manager. Toutefois dans nos process RH, à l’heure actuelle, nous restons sur les entretiens annuels d’appréciation de manager vers managé. Sans pouvoir les changer à notre niveau, car nous n’avons pas la main, cela n’empêche pas que chaque manager le fasse pour lui. Et partager cette pratique est bénéfique pour faire avancer les choses dans le sens de ce que les collaborateurs attendent. De plus, si les process RH venaient à évoluer, nous serions en mesure d’avoir déjà des retours d’expériences sur cette manière de faire.
Autre exemple : nous avons un modèle de compétences managériales qui vient de la DRH Groupe et qui est déployé au niveau mondial pour les responsables d’équipes/de services. Nous l’avons transformé en France (toujours en atelier de co-création managers qui ont écrit le contenu) en symboles nommés les SEBOGRAMMES avec des histoires associées et des maximes. Cela traduit sept comportements managériaux que tous les collaborateurs devraient adopter (pas seulement les managers). On y parle de bienveillance, de collaboration transverse, de challenge de l’existant, etc. Cela s’applique à tout le monde et ces éléments de référence sont affichés dans les bureaux, les salles de réunion.
Nous avons également, via le partage des managers, développé des jeux pour que les collaborateurs s’approprient, de façon ludique, les leviers de notre ambition. Il s’agissait de parler de sujets sérieux sans se prendre au sérieux et ce n’est pas dans la culture de l’entreprise d’aborder de « vrais enjeux » par la gamification. Plusieurs jeux ont été créés sur les modèles du 1000 bornes ou du jeu des 7 familles. Ils incluent les changements de pratiques managériales, nos nouveaux défis business, la connaissance de nos métiers, etc. Evidemment, outre l’aspect ludique, il y a ensuite un suivi pour s’approprier les messages et les incarner au quotidien.
Utilises-tu des outils de mesure ?
Nous participons aux enquêtes “Great Place to Work” et suivons donc ces indicateurs. Notre démarche se lit d’ailleurs dans la dernière enquête, car nous avons plus que doublé la participation des non-cadres et avons sensiblement amélioré notre trust index vs d’autres entités du Groupe SEB et nous nous sommes rapprochés des entreprises « best in class » sur les moins de 500 salariés. Il reste toutefois encore du travail.
Au final, c’est le terrain qui nous donne l’information et il faut y être immergé. Les baromètres sont ponctuels. Pour Great Place to Work nous avons les résultats 5 mois après l’enquête. Ils ne sont donc plus forcément d’actualité quand on les analyse. Great Place to Work est aussi associé à la marque employeur et pas forcément concentré sur les collaborateurs, donc c’est un outil parmi d’autres.
Il y a aussi les applications comme OurCompany qui donne une météo de l’ambiance au quotidien que j’utilise à titre personnel et que j’aimerais déployer.
Je teste également des outils de satisfaction simples et rapides comme, par exemple, une borne placée à côté de l’ascenseur comme dans les aéroports pour évaluer du rouge au vert la satisfaction ou l’insatisfaction, sur des sujets d’ordre ponctuel.
Ce qui compte est avant tout la liberté de parole des salariés entre eux, vers leur manager et leur direction. Bien sûr, on peinera à éradiquer les burn-out à 100%. Cependant, si les collaborateurs osent parler en cas de difficultés, ils seront moins seuls et nous pourrons davantage prévenir. Il s’agit de bien expliquer que parler de difficultés ne sera pas un frein pour des perspectives d’évolution.
Que penses-tu de l’entreprise libérée ?
L’entreprise libérée est une marque. Quand c’est déposé, il y a un intérêt derrière, je viens du marketing, je sais ce que c’est ! Je suis assez réservé pour sa mise en place dans un grand groupe français. En tout cas, chaque entreprise doit « se libérer » à sa façon.
Au sein du Groupe SEB nous sommes dans la responsabilisation (laisser les gens s’exprimer et trouver des solutions) et les managers sont clé dans la démarche. Nous ne balayons pas toutes les structures existantes (maintien des fonctions supports) et ne supprimons pas tous les niveaux hiérarchiques. Face à notre statut de « grande entreprise » nous sommes pragmatiques et nous travaillons plutôt sur un « nouveau » mode relationnel, créateur d’innovation et de performance en ce qu’il mobilise l’intelligence collective et favorise la régulation. Nous agissons sur le « comment travailler mieux ensemble » pour nourrir la performance et le bien-être.
Il est délicat de passer en management libéré aujourd’hui. D’ailleurs tout le monde n’en veut pas ! Ce qui compte est que la parole soit libérée.
Des salariés ont-ils refusé de s’engager dans la démarche ?
Oui et avec mon Directeur Général, nous considérons qu’un collaborateur remplissant correctement ses missions, qui est bien dans son job et n’adhérant pas à la démarche n’est en rien un problème. En revanche, si cette personne est un manager d’équipe, cela ne peut pas être possible. Nous n’avons pas eu le cas de managers rejetant la démarche et si tel était le cas alors s’envisagerait un travail de formation, d’accompagnement.
Quelles sont les prochaines étapes ?
La feuille de route se construit au fil de l’eau. Une quarantaine de sujets ont été identifiés avec des cercles de travail. Ce sont environ 150 collaborateurs qui produisent des feuilles de routes et donnent le tempo. On travaille sur les espaces de travail actuellement, sur l’intégration des nouveaux entrants, sur le partage de l’information et sur bien d’autres chantiers.
On ne veut surtout pas que le sujet soit une contrainte pour les collaborateurs, on se donne le temps. Cela doit avancer, mais cela ne doit pas être un sujet d’urgence « de plus ».
Tu fais partie du Club des CHO, quels points communs entre ton poste et celui d’un CHO ?
En premier lieu, tout comme un CHO, je me soucie du bien-être des collaborateurs. Je suis vigilant à ce qu’ils travaillent dans une ambiance agréable avec les moyens, l’information et le sens nécessaires pour remplir leurs missions de façon épanouissante. J’anime le « bien travailler » personnel et collectif en écoutant et traitant les problèmes ou en mettant en place de nouvelles pratiques de travail et de collaboration.
En revanche, je ne travaille pas sur l’organisation d’événements festifs, cela s’anime par le biais de différents services et je trouve qu’il est plus agréable que chaque direction / département impulse ces actions dans une approche « cassons les silos ». Mon rôle consiste néanmoins à m’assurer que leur organisation soit possible et de valoriser, par la communication, ces évènements.
De même, pour tout ce qui est QVT cela est du ressort de la DRH (conciergerie, salle de sport, ostéopathe…).
Je ne suis pas le « GO » de la boîte, mais je fais en sorte que des actions autour du bien-être se mettent en place et vivent ou que les collaborateurs se les approprient. A titre d’exemple, si la salle de sport est vide, je vais plus chercher à comprendre pourquoi et voir si cela est lié à la charge de travail. En effet, si les collaborateurs sont sous l’eau et qu’ils n’ont pas l’opportunité de dégager du temps pour y aller alors qu’ils le souhaitent… il est nécessaire de creuser pour comprendre et voir les moyens pour alléger (nombre de réunions, process ou reportings trop lourds, manque de ressources, organisation du travail à revoir…).
Je suis persuadé qu’il faut que ce soit les collaborateurs qui s’approprient le sujet et en soient propriétaires : ce n’est pas le rôle du seul CHO. Si on mettait un CHO du jour au lendemain au sein du groupe SEB, cela risquerait d’étonner. Parfois certains m’associent au poste mais avoir cette casquette de CHO n’est pas à l’ordre du jour. D’autant que j’agis également sur des sujets business ou techniques.
Ta démarche sur la France s’inclut-elle dans une démarche groupe ?
Nous sommes un peu le laboratoire et le groupe nous regarde. Ce sujet doit se déployer et en partant de sujets qui peuvent être confus et complexes, j’aime montrer que l’on aboutit à des actions concrètes, nourrissant le bien-être puis la performance et ça marche au quotidien !
Merci, Florent, pour ce retour très détaillé.
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Florent interviendra le 24 novembre au sein du Club des CHO pour nous donner davantage de détails sur sa démarche (et apportera les jeux en démonstration !).